IP Management: 1200 wichtige Regeln, die nicht helfen …

... und was ein Schlüssel zum Erfolg ist.

Eine Glosse zum Start des neuen Blogs "Der Intellectual Asset Manager". Von Ulf G. Schaberg


Zwei – wenig erfreuliche – Erfahrungen sind mir gut in Erinnerung aus der Zeit, als ich vor über 10 Jahren in der Patentabteilung eines großen deutschen Industrieunternehmens anheuerte.

„In der Patentabteilung kann man doch nur enden …“


Auf einer „Newbie“-Veranstaltung, die zum Begrüßen und zum Netzwerken der neuen, akademischen Mitarbeiter  organisiert war, kam ich mit einem langjährigen Mitarbeiter aus der Forschung ins Gespräch.

 

Nachdem ich erläutert hatte, in welchem Bereich ich meine Laufbahn im Unternehmen begonnen hatte, überraschte er mich mit seiner erfrischenden Offenheit: „Man kann in der Patentabteilung anfangen? Ich dachte, da kann man nur enden …“.

 

Erst später habe ich verstanden, dass dies in vielen Unternehmen eine sinnvolle Praxis war und ist. Wissenschaftlern und Ingenieuren, die nicht weiter in der Forschung & Entwicklung arbeiten wollen (oder sollen) wird eine Weiterentwicklung – und Weiterbeschäftigung – in der Patentabteilung oder in anderen „Stabsfunktionen“ geboten.

 

Grundsätzlich ist hieran nichts zu kritisieren.

 

Im Gegenteil. Langjährige Mitarbeiter kennen das Unternehmen, dessen Kultur, die Kollegen und Netzwerke sehr viel besser als „Neue von außen“ (wie ich es war). Diesen Erfahrenen Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu bieten sichert effiziente und loyale Mitarbeiter. Davon war und bin ich überzeugt. Der Hund, den ich hier witterte, lag woanders begraben …

 

In dem Moment jedenfalls ist mir eine kluge Erwiderung an den mißgünstigen Forschungsleiter nicht eingefallen. Eine so offensichtlich fehlende Wertschätzung für Patente & Co. bei einer Führungskraft in der Forschung hatte ich schlichtweg nicht erwartet. Und sie ging mir auch auf zunächst unbestimmbare Weise gegen den Strich. Wahrscheinlich war ich auch ein wenig persönlich gekränkt.

 

 

Immerhin hatte ich alle Anforderungen laut Stellenausschreibung erfüllt, vielleicht sogar ein wenig mehr als nötig. Voll qualifizierter Europäischer Patentvertreter und Deutscher Patentanwalt, fünf Jahre in sehr guten Kanzleien im Gewerblichen Rechtsschutz unterwegs, noch recht jung, und hochmotiviert. (Meistens!)

Die zweite Erfahrung wurmte mich daher um so mehr: Ich tat mich schwer. 

Aller Motivation und allen Qualifikationen zum Trotz: Es war eine ungeheure und unerwartete Herausforderung, mein angesammeltes Wissen über gewerbliche Schutzrechte mit Erfolg in meine Arbeit und vor allem in die laufenden Projekte einzubringen, die ich betreute.

 

Und es war nicht das rechtlich-fachliche Wissen, das mir fehlte.

Grundlegend schwierig war zunächst die ungewohnte Arbeitsweise. Sie machte mir über die ersten zwei Jahre mehr und mehr zu schaffen. In der Kanzlei hatten vor allem Aktenfristen und gelegentliche Amts- und Gerichtstermine den Kalender bestimmt. Die Prioritäten waren sehr einfach – intrinsisch – geklärt: First things first – die eiligste Frist zuerst. 

 

Jetzt gab es Arbeitstage, an denen jagte ein Telefonat die nächste Besprechung, diese den nächsten Telefontermin, gefolgt von der nächsten Telefonkonferenz, von Reisen zu anderen Standorten ganz zu schweigen, ein dringender Vertrag zwischendurch … Überhaupt: Sehr vieles dringend. Aber was war eigentlich wichtig?

 

Kurzfristige Verschiebungen und Absagen waren selten ratsam, denn wer läßt schon gerne „das Projekt“ hängen? Und man war ohnehin froh, wenn man alle notwendigen Entscheider und Mitredner zu einem Zeitpunkt zusammenbrachte. Bis zu der nächsten Möglichkeit konnten schnell ein-zwei Wochen verstreichen.

 

 

Man war nicht selbständig, sondern abhängig, ein Teil eines größeren Ganzen, dessen Mechanik und Funktionsweise sich mir nur langsam erschloß. Willkommen im Unternehmensalltag! Mein Schreibtisch begann allmählich überzuquellen. 

 

Paragraphos wohl einstudiert - und doch kein Impact! 

Schlimmer war jedoch: Die Komplexität und die strategische Bedeutung von Knowhowschutz und Schutzrechten für viele Aspekte der betreuten Projekte war für mich sonnenklar. (Auch wenn ich im Einzelnen sicher nicht immer richtig lag!)

 

So klar war das für viele Mitarbeiter, Entscheider und Führungskräfte in den Projekten aber beileibe nicht! Nicht selten wurden Pläne aufgesetzt und Entscheidungen getroffen, die einem (patent-) rechtlichen Realitätscheck nicht standhielten:

 

Teils mangelte es an Bewußtsein, Verständnis oder beidem, teils wurden Strategien und Erfahrungen aus anderen Projekten schablonenhaft angewandt, die einfach nicht passten.

 

IP hatte in den Projekten häufig auch nicht den Stellenwert oder die Wertschätzung, die ich mir wünschte: Man musste regelrecht Klimmzüge veranstalten, um das Thema auf die Agenda zu bekommen.

 

Zugegeben: Die Projekte und die Kollegen hatten eine ganze Menge anderer Prioritäten und Unabwägbarkeiten, die Aufmerksamkeit verlangten. Und wenn man es dann schaffte, über IP zu sprechen, konnte ich es an den Gesichtern ablesen: Was ich da erzählte, überzeugte wenig.

 

Ich traf oft einfach den Nagel nicht auf den Kopf. Jedenfalls nicht so, wie ich es wollte. Und mir schwante: Es lag an mir. Mir fehlte etwas. – Mir fehlte Einiges!

 

Der patschnasse Schüler im Faust kann einem in den Sinn kommen –  „vorher wohl präpariert, Paragraphos wohl einstudiert …“ –  und doch patschnass.

 

Und es sind nicht wenige Paragraphos, die man da einstudiert.

Über 1200 wichtige Regeln, die beim IP Management nicht helfen


Allein die grundlegendsten relevanten Gesetze zum deutschen, europäischen und internationalen Recht über Patente, Marken, Muster, Urheber- und Wettbewerbsrecht, die den Grundstock der Ausbildung zum Patentanwalt ausmachen, umfassen deutlich über 1200 Paragraphen.

 

Ohne viele Ausführungsverordnungen, ohne angrenzende Rechtsgebiete, und ohne wichtige ausländische nationale Gesetze, die zusammen mehrere Tausende Artikel hinzufügen, von Auslegungsregeln, wichtigen Urteilen und Kommentaren ganz zu schweigen.

 

Nicht ohne Grund dauert die Ausbildung zum Europäischen Patentvertreter mindestens drei Jahre, die zum deutschen Patentanwalt ebenfalls ein Minimum von knapp drei Jahren. Und zwar nach der erfolgreichen Beendigung des wissenschaftlichen oder Ingenieursstudiums, und nach einer mindestens erforderlichen Praxiserfahrung in Beruf oder Forschung.

 

Patentanwälte sind hochspezialisiert und ausgebildet.

 

Und dennoch – der aufmerksame Leser ahnt schon länger, auf welchen Punkt ich hinaus will:

 

Wie Unternehmen ihre Intellectual Assets, die Innovation und Schutzrechte gemeinsam begründen, effektiv und effizient für den Unternehmenserfolg mit nationalen und internationalen Kooperationspartnern und gegen globale Wettbewerber einsetzen, erklärt keiner dieser Tausenden von Paragraphen.  

 

Das gehört auch nicht im Kern zum Pflichtcurriculum der Ausbildungsjahre der hochspezialisierten Patent- und Rechtsanwälte. Der Teufel steckt nicht in diesen Details, sondern im Gegenteil, ganz woanders.

 

(Mephistopheles hielt ja bekanntermaßen auch nicht viel von der Rechtsgelehrsamkeit.)

IP-Management muss danach streben, die Trennung zwischen Technik, Ökonomie, Management und Recht aufzuheben

Heute hätte ich einige Ideen, was ich dem eingangs erwähnten, gegenüber Patenten & Co. etwas missgünstigen Forschungsleiter erwidern würde.

 

Über 80% des Unternehmenswerts sind Intangible Assets – heute und auch schon damals – , ein wichtiger Teil davon IP, vielleicht würde ich darauf hinweisen. 

 

Alle Innovationen der Forschungsabteilung sind ohne Schutz „Philanthropie“, und keine wirtschaftliche Wertschöpfung – vielleicht würde ich dies mit Mark Blaxill antworten (Mark Blaxill/ Ralph Eckardt: The invisible Edge).

 

Und noch vieles mehr würde mir einfallen.

  

Intellectual Property und alle Immaterialgüter haben wirtschaftlich für Unternehmen in den letzten zwei Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen, und das Bewusstsein dieser Tatsache ist stark gewachsen.

 

Aber was macht nun erfolgreiches IP-Management aus? Anders ausgedrückt: Was fehlte mir damals zu Beginn meiner Unternehmenslaufbahn?

 

In seinem Buch „Intellectual Property Management“ hat es Axel Mittelstaedt aus seiner langjährigen Erfahrung als Rechtsanwalt im Gewerblichen Rechtsschutz eindringlich auf den Punkt gebracht: Es fehle eben oft an „einfacher“ und unspezialisierter Kommunikation, die der Verständnisfähigkeit aller Beteiligten im Unternehmen Rechnung trägt – es fehlt am „gemeinsamen (Verständnis-) Nenner“. Er führt aus:

IP-Management wird und muss vor diesem Hintergrund danach streben, die traditionell existierende Trennung zwischen den beteiligten Teilbereichen Technik, Ökonomie, Management und Recht aufzuheben und die Teilsysteme zusammenzuführen … wenn die Wohlstandsgenerierung in der Wissensökonomie verbessert bis optimiert werden soll.“

Interdisziplinäre Kommunikation und interdisziplinäres Verständnis sind also der Schlüssel zum Erfolg. Die Fähigkeit, diesen gemeinsamen Nenner des Verständnisses treffen zu können, erfordert aber die Fähigkeit, die anderen Unternehmensfunktionen zu verstehen und deren Sprache sprechen zu können.

 

Der Unternehmensberater Professor Alexander Wurzer, der in Deutschland sicher als einer der Treiber und Vordenker von IP-Management gelten darf, hat dies auf andere Weise schon viel früher beschrieben: Der IP-Manager solle

„… ebenso in der Lage sein, Finanzinvestoren die IP-basierte Wettbewerbsposition des Unternehmens zu schildern, wie dem Management des Unternehmens den aktuellen wirtschaftlichen Wert des geistigen Eigentums zu berichten, als auch unter Anwendung spieltheoretischer Modelle die optimale Strategie des Unternehmens in einer Patentverletzung zu entwickeln.“

(IP-Management - Schlüsselkompetenzen in einer Wissensökonomie, in: GRUR (2008)).

Die Patentanwaltskammer hat also mit ihrem Slogan „Technik & Recht aus einer Hand“ das Berufsbild des klassischen Patentanwalts hervorragend getroffen.

 

Für den IP-Manager muss zwingend der ökonomische Bereich hinzugefügt werden. Die Anforderungen an Kommunikation, Wissen um Projektmanagement und Change Management setzen die Latte nicht unbedingt höher, aber in jedem Fall in eine andere Richtung. Bei IP-Abteilungen ist Wissen und Erfahrung in der Führung von Mitarbeitern notwendig.

 

Auf der rechtlichen Seite können hohes Interesse und erweiterte Grundkenntnisse über die nationalen und  internationalen Schutzrechte ausreichen, im Zweifel kann auf einen spezialisierten Patentanwalt zurückgegriffen werden.

 

In der Zwischenzeit sind nicht wenige Publikationen erschienen, die Bereiche wie Patentmanagement, IP-Management oder gar Intellectual Capital Management zum Thema haben. Einige Institute, unter anderem CEIPI in Straßburg und die WIPO selbst, bieten dezidierte Studien und Weiterbildungen zum IP-Manager.

 

Ich möchte nicht missverstanden werden: Das Wissen und Können im Bereich IP-Management ist in nicht wenigen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sehr hoch.

 

Zahlreiche Patentassessoren, Patentreferenten, Patentingenieure und sonstige IP-Verantwortliche arbeiten sehr erfolgreich, eng vernetzt mit der Führung der Unternehmen in Forschung, Entwicklung, Marketing, Steuern, Business Development, Geschäftsführung und vielen anderen.

 

In den großen multinationalen Konzernen ist das Wissen zum IP-Management geradezu geballt vorhanden, und nicht wenige haben ihre traditionellen Patentabteilungen schon heute zu schlagkräftigen, internen Unternehmens- und IP-Strategie-Beratungen umgebaut (auch wenn sie nicht immer so genannt werden).

 

Und nicht wenige freiberufliche Patentanwälte verstehen unter „IP-Strategie“ nicht nur die Frage der Patentierbarkeit, sondern schauen aufgrund eigener Erfahrung in Unternehmen oder in ihrer externen Beratungspraxis auch versiert auf Aspekte des Managements – vorausgesetzt, ihnen wird seitens der Mandanten die Chance dazu gegeben.

 

Die Regel ist dies leider nicht.

 

Studien, insbesondere zu kleinen und mittelständischen Unternehmen, kommen immer noch zu dem Schluss, dass IP-Management im Vergleich zu den großen Unternehmen auf einem niedrigeren Niveau stattfindet, strategische Defizite vorhanden sind, und eine weitere Professionalisierung notwendig ist (vgl. z.B. Appel et al., Professionelles Patentmanagement für kleine und mittlere Unternehmen in Baden-Württemberg, Frauenhofer Verlag (2015)).

 

Die eigene Berufs- und Beratungspraxis bestätigt die Ergebnisse dieser Studien – wobei einige mittelständische Unternehmen äußerst eindrucksvolle Ausnahmen bilden. 

 

Das Fazit: IP-Management erfordert mehr Aufmerksamkeit

Für mich ist das Fazit eindeutig:

  • IP-Management als Disziplin und das Berufsbild des IP-Managers haben im deutschsprachigen Europa – und vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen – noch nicht so Fuß gefasst, wie es die Wettbewerbssituation und die Bedeutung von Intellectual Assets in der globalen Wissensökonomie erfordern.
  • Nicht jeder externe Patentanwalt muss notwendigerweise ein IP-Manager sein. In Unternehmen kommt man nicht daran vorbei, einen (oder mehrere) fähige Verantwortliche für IP-Management zu benennen – und diese in die Führung des Unternehmens einzubeziehen, wenn man langfristig erfolgreich bleiben will.
  • Man tut gut daran, die entsprechenden Stellenbeschreibungen noch einmal kritisch zu betrachten. Die besonderen Anforderungen über die Qualifikationen des Patentingenieurs oder Patentassessors hinaus, vor allem ökonomisches, interdisziplinäres Wissen und abteilungsübergreifende Kommunikationsfähigkeit, sind dort noch heute selten anzutreffen.

Auch wir IP-Manager selbst sind gefragt, unser Wissen und Können zu verbreiten, mehr noch, ständig weiter zu verbessern. Von normierten Best Practices sind wir noch immer ein gutes Stück entfernt. 

 

Mein Dank gilt allen jenen IP-Managern, von denen ich gelernt habe: In den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, und außerhalb, und heute in unserem IP-BP Netzwerk. Das Teilen von Wissen ist der Grundstein für dessen Verbesserung. 

 

Meine Hoffnung ist, dass auch dieser Blog und die Arbeit mit IP-BP über die Zeit weiter dazu beitragen werden, professionelles und strategisches IP-Management zu verbessern und zu verbreiten. 


Ulf Schaberg ist zwar auch Patentanwalt, aber vor allem ist er Initiator und Gründer von Intellectual Property Business Partners, einer IP-Beratung und Interim-IP-Management-Agentur, die sich auf IP Management für Mittelstand und Entrepreneure in der DACH-Region fokussiert. Weitere Informationen finden Sie unter www.ip-bp.com .  


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Kommentare: 9
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